當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站--->品牌營(yíng)銷欄目--->營(yíng)銷案例-->詳細(xì)內(nèi)容 重組供應(yīng)鏈：邁克爾.哈默 訪談錄(上) 作者：佚名 日期：2001-7-3 字體：[大] [中] [小]

    商業(yè)書籍很少有象《Reengineering the Corporation》那樣有著全球性的影響。邁克爾.哈默博士和James Champy在他們合著的這本里程碑式的著作中，為商業(yè)界引入了“重組”這一引人注目的概念--后來(lái)為世界上許多最成功的組織所接受的一種方法。

    許多評(píng)論家認(rèn)為重組就是意味著縮小規(guī)模。對(duì)于哈默這位前麻省工學(xué)院計(jì)算機(jī)科學(xué)教授來(lái)說(shuō)，重組與縮小規(guī)模并沒(méi)有多少關(guān)系。它是一種關(guān)于如何做和誰(shuí)來(lái)做的全新的思路。或者象他書中更正式的說(shuō)法：“重組是業(yè)務(wù)流程的根本性的重新構(gòu)思和重新
設(shè)計(jì)，從而在諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)、和速度等這些當(dāng)代至關(guān)重要的性能方面取得戲劇性的改進(jìn)�！�

    哈默隨后的著作--《The Reengineering Revolution》(HarperBusiness, 1995)和《Beyond Reengineering》(HarperBusiness, 1996)--在他前期著作的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展了以過(guò)程為中心的組織的概念。

    作為Hammer & Co.公司的總裁, 他現(xiàn)在每年都要舉辦有成千人參加的研討會(huì)。在這些研討會(huì)上, Hammer特別強(qiáng)調(diào)經(jīng)過(guò)重組的供應(yīng)鏈這一強(qiáng)大的，全新的組織的能力。正如他在我們這次訪談一開(kāi)始就指出的，供應(yīng)鏈?zhǔn)恰疤幵谥亟M的刃口上” 。

    《供應(yīng)鏈管理評(píng)論》的編輯Francis J. Quinn最近在麻省劍橋哈默的辦公室里訪問(wèn)了他。

《邁克爾.哈默 訪談錄》

    問(wèn): 在你最近的文章和課程中，你特別強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理。為什么它有如此重要？

    答: 供應(yīng)鏈確實(shí)是處在當(dāng)代重組的刃口上。供應(yīng)鏈重組始于公司內(nèi)部的一套業(yè)務(wù)流程，典型的是重組完成訂單以及制造和采購(gòu)的業(yè)務(wù)流程。許多公司在這些方面的工作取得了很大的進(jìn)步, 并且還在繼續(xù)進(jìn)行。
    該項(xiàng)重組工作的下一波將向不同的方向發(fā)展。例如, 前方和后方的集成--將重組延伸到銷售和市場(chǎng)。另一個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域就是供應(yīng)鏈�，F(xiàn)在, 我必須說(shuō)明我所說(shuō)的“供應(yīng)鏈”是什么意思。遺憾的是，近來(lái)這個(gè)詞已被廣泛濫用，有時(shí)甚至變得毫無(wú)意義。對(duì)我來(lái)說(shuō), 供應(yīng)鏈主要的不僅是指公司內(nèi)部的行為, 諸如采購(gòu)、安排作業(yè)計(jì)劃、后勤等等。這些都是好事, 但這不是我所說(shuō)的“供應(yīng)鏈”。
    當(dāng)我說(shuō)供應(yīng)鏈時(shí), 我指的是公司間的業(yè)務(wù)流程和關(guān)系--公司如何結(jié)成對(duì)子乃至大的公司集團(tuán), 調(diào)整他們的個(gè)別行為, 以取得對(duì)每一個(gè)成員來(lái)說(shuō)都是更好的效益。這顯然是重要的, 因?yàn)樵谀阕约旱乃谋谥畠?nèi)能取得的效益是有限的。下一波的巨大機(jī)遇就在于撤除你和你的用戶之間的, 以及你和你的供應(yīng)商之間的圍墻。

    問(wèn): 你曾說(shuō)過(guò), 現(xiàn)有的供應(yīng)鏈大都是一些“過(guò)時(shí)之物”(artifacts of the past)你這指的是什么意思?

    答: 公司在一起工作的傳統(tǒng)方法中, 有那么一些假設(shè)。其一、我把它叫做“Annie Oakley”管理理論。在《Annie Get Your Gun》中, 有一首歌的名字叫做“Anything You Can Do, I Can Do Better”(凡是你能做的事,我都能做得比你更好)。 因此, 這個(gè)假設(shè)就是, 任何公司能做任何事或所有的事。
    另一個(gè)假設(shè)是基于Thomas Hobbes的思想。Hobbes是一位政治哲學(xué)家, 他寫過(guò)一本書叫做《Leviathan》。 在此書中，他把社會(huì)描繪成“每一個(gè)人面對(duì)所有人的戰(zhàn)爭(zhēng)”。這正是許多公司經(jīng)常采用的方法。他們把自己看成是一種自給自足的中世紀(jì)企業(yè)，或者叫做城邦。周圍所有的人都是他們的敵人。事實(shí)上, 許多公司在工作中都把他們的用戶看作是頭號(hào)敵人, 供應(yīng)商是他們的第二號(hào)敵人, 公司內(nèi)部其他部門則是他們的第三號(hào)敵人。

    問(wèn): 今天在許多公司中仍然保有這種模式, 是嗎?

    答: 是的。這是一種陳舊的模式, 并且非常難于根除。他代表一種習(xí)以為常的思維和行為方式。 讓我給你舉個(gè)例子。我訪問(wèn)過(guò)一家大公司, 一個(gè)主要制造商, 它的總裁開(kāi)發(fā)了一個(gè)全新的同供應(yīng)商合作的方法。一批供應(yīng)商的高級(jí)執(zhí)行官被請(qǐng)到公司來(lái)討論這個(gè)新方法。開(kāi)始，一切都好，又是合作，又是互利。等到進(jìn)入實(shí)際工作階段，下級(jí)工作人員和采購(gòu)代表包括進(jìn)來(lái)。他們剛剛一介入, 就拿起鞭子和椅子, 回到他們的老一套。

    問(wèn): 在《Beyond Reengineering》一書中,你曾列舉了一組業(yè)務(wù)重組的核心原則。這些原則也適用于供應(yīng)鏈管理嗎?

    答: 有一條很重要的原則在供應(yīng)鏈重組時(shí)是必須記住的。我把它說(shuō)得很簡(jiǎn)單：工作應(yīng)當(dāng)由那些處于最佳位置去做的人去做。這話說(shuō)得是很溫和的, 但實(shí)際上是徹底革命的。在傳統(tǒng)情況下，工作是由直接受益的人去做，或者是由每一個(gè)人重復(fù)地去做。在考慮一個(gè)大范圍的供應(yīng)鏈時(shí), 原則應(yīng)當(dāng)是: 工作應(yīng)當(dāng)只做一次, 不應(yīng)重復(fù)去做。并且應(yīng)當(dāng)由處于最佳位置去做的人去做，而不管他或她是不是這一工作的直接受益者。
    以零售商的庫(kù)存管理這一簡(jiǎn)單的事情為例。按照傳統(tǒng), 它是零售商的庫(kù)存，當(dāng)然應(yīng)當(dāng)由零售商去管理。然而供貨商管理庫(kù)存的原則認(rèn)為，供貨商比零售商處于更好的位置，所以應(yīng)當(dāng)由供貨商去管理庫(kù)存。供應(yīng)鏈重組的基本前提是，如果你要改進(jìn)整個(gè)系統(tǒng)，所有的人都請(qǐng)先退出去。

    問(wèn): 你如何去打破這些內(nèi)部和外部的頑強(qiáng)壁壘, 與你的供應(yīng)商、用戶建立起企業(yè)間的流程以適應(yīng)供應(yīng)鏈重組的需要?

    答: 你的問(wèn)題可以用多種辦法解決。讓我們?cè)囉靡环N方法: 最難辦的是改變態(tài)度和行為。我想你能做的最重要的事情就是重新安排評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)辦法，這里有很多案例。再拿供貨商管理庫(kù)存很難貫徹執(zhí)行為例。其原因之一是銷售人員仍然是按照銷售數(shù)量來(lái)評(píng)獎(jiǎng), 當(dāng)你開(kāi)始實(shí)行供貨商管理庫(kù)存時(shí)，在短期內(nèi)你的銷售量可能下降。另一方面, 采購(gòu)人員是按照采購(gòu)成本來(lái)評(píng)價(jià)的。現(xiàn)在由于重組供應(yīng)鏈, 整個(gè)供應(yīng)鏈的成本會(huì)跟著下降，但不是采購(gòu)成本。而采購(gòu)人員又不是按照整個(gè)供應(yīng)鏈的成本來(lái)評(píng)獎(jiǎng)的。所以這是一個(gè)全新的系統(tǒng), 除非重新安排評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)辦法，使每一個(gè)人對(duì)它都感興趣，才能貫徹執(zhí)行。
我知道有一個(gè)制藥廠, 它用重新制定銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)辦法取得很大成功。他們不再是主要根據(jù)銷售額和利潤(rùn), 現(xiàn)在擺在第一位的是滿足用戶的需求。年初，用戶會(huì)說(shuō)我想要得到哪些哪些東西, 到了年底，供應(yīng)商就會(huì)回來(lái)看看用戶是不是真的得到了這些東西。然后就以此為根據(jù)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)銷售人員。這樣一來(lái)，銷售人員就把注意力集中到支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)和招徠客戶的項(xiàng)目上來(lái)了。 這同過(guò)去的做法是一個(gè)鮮明的對(duì)比, 那時(shí)只是推銷產(chǎn)品而不管用戶對(duì)這些產(chǎn)品是不是感興趣。

    問(wèn): 你強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程必須給用戶提供實(shí)實(shí)在在的價(jià)值。請(qǐng)問(wèn)如何去斷定供應(yīng)鏈的那些業(yè)務(wù)流程具有用戶價(jià)值, 哪些沒(méi)有呢?

    答: 一個(gè)廣為采用的技術(shù)是畫一張端到端的業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)圖，包括你做些什么和用戶做些什么。然后問(wèn)你自己, 這里有冗余嗎? 所有的事是不是都只做了一次? 哪些可以去掉而不會(huì)影響最終結(jié)果? 哪些東西只有間接價(jià)值而應(yīng)予精簡(jiǎn)?

    問(wèn): 今天要成為一個(gè)有效的供應(yīng)鏈專業(yè)人員, 需要具有那些技能和素養(yǎng)?

    答: 需要許多的技能、知識(shí)和素養(yǎng)。在知識(shí)方面, 需要懂得整個(gè)業(yè)務(wù)，僅僅知道你的工作是不夠的。必須真正懂得你提供給用戶的價(jià)值，用戶的需求是什么, 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在干什么, 錢往哪兒花, 以及成本結(jié)構(gòu)是什么。你還必須對(duì)大的環(huán)境有足夠的了解, 從而能做出正確的決策。
    今天一個(gè)供應(yīng)鏈專業(yè)人員不再只是一個(gè)“槍械搬運(yùn)工”--完成一項(xiàng)具體任務(wù)。你必須是一個(gè)真正的擔(dān)負(fù)廣泛職責(zé)的“專業(yè)人員”--你使用了一個(gè)很恰當(dāng)?shù)拿�詞。為了勝任該項(xiàng)職責(zé), 你必須具有更加廣泛的知識(shí)和技能, 要有諸如分析問(wèn)題，解決問(wèn)題，做出決定的能力。公司內(nèi)部的以及同用戶和供應(yīng)商的協(xié)同工作是一項(xiàng)關(guān)鍵技能。還有很多技能我們沒(méi)有機(jī)會(huì)去全面展開(kāi)。
    至于說(shuō)到素養(yǎng), 你必須注重實(shí)效, 用戶至上, 要有責(zé)任感和主動(dòng)精神。如果你是想要做出更大的貢獻(xiàn)而不僅僅是完成一項(xiàng)任務(wù), 則還需要有一些特有的素質(zhì)。